Ktoś może zapytać się, dlaczego piszę artykuł poświęcony właśnie tej tematyce w „Temidium”. Otóż, to właśnie w warszawskiej Izbie radcowskiej skupionych jest najwięcej radców prawnych, którzy w swej codziennej pracy mogą skorzystać ze spostrzeżeń, które zawarłem na tych gościnnych łamach. To tu bowiem, w Warszawie, toczą się najważniejsze i najtrudniejsze sprawy. Klienci często mają specyficzne wymagania, a o sukces w zawodzie jest trudno – konkurencja stawia wysoko poprzeczkę. Dziękuję zatem Redakcji i władzom OIRP w Warszawie za to, że zgodziły się na publikację tych „kilku słów”.

Przekonywanie jest kluczową kompetencją prawniczą. Ci, którzy nie odnoszą sukcesów na rynku, nie potrafią przekonać do siebie i swojej kancelarii potencjalnych klientów. Przekonywanie nie jest przedmiotem wykładów na studiach prawniczych… W końcu studia uczą „teorii”. Przekonywanie nie znajduje się też w programie aplikacji, który zdominowany jest przez „twarde kompetencje”. A przecież bez umiejętności przekonywania prawnik nie istnieje. To za kreowaniem pism procesowych i wystąpieniami na sali sądowej kryje się jeden cel: przekonać sąd do naszych racji. Czyż negocjacje, zarówno te „kontraktowe”, jak i te rozwiązujące konflikty, nie zmierzają do przekonania drugiej strony? A cała sfera marketingu usług prawniczych, dotycząca zarówno kancelarii wieloosobowych, jak i jednoosobowych, nie zmierza do przekonania klienta do skorzystania z naszych usług? A pierwsza rozmowa z klientem to nie przekonywanie, żeby pozostał z nami? A negocjacje z pracownikami, z partnerami to nie przekonywanie? A rozmowa o naszym honorarium to nie przekonywanie? Dlaczego więc przekonywanie nie funkcjonuje w naszej prawniczej świadomości jako wyuczona umiejętność? Jest tak oczywiste, że go nie zauważamy… Jest częścią komunikowania, negocjacji czy też marketingu. Jest „oczywistą oczywistością” niezauważaną na co dzień.

Po prostu nie zdajemy sobie nawet sprawy z tego, że przekonujemy. A robimy to codziennie „spontanicznie”, mimowolnie. Skąd to potrafimy robić? Uczyliśmy się przekonywania przez doświadczenie. Pomijam fakt, że „nauczanie przez doświadczenie” nie jest najlepszym sposobem zdobywania kompetencji, bo jedynym sędzią tego, oceniającym skutki przekonywania, jesteśmy my sami. Przecież nasz „przekonywany” nie powie nam prawdy o naszej skuteczności. A może przekonywanie nie jest istotne i nie wymaga takiej uwagi, jaką uważam, że należałoby mu poświecić?

Pomyślmy chwilę: Ile kosztują przegrane negocjacje, przegrany proces, przegrane rozmowy z potencjalnym klientem? Jak czujemy się, kiedy mimo najlepszych argumentów, jakimi tylko można było dysponować, przegrywamy? Przekonywanie jako proces doczekało się wielu opracowań modeli, książek i publikacji. Jednak niewiele z nich zajmuje się „prawniczym przekonywaniem”. Są oczywiście na amerykańskim rynku książki dotyczące zasad argumentacji sądowej, ale to zaledwie nikły procent wiedzy. Nawet jeśli kupicie za sto dolarów niewielką książeczkę „The 12 Secrets of Persuasive Argument” wydaną przez American Bar Association, nie zostaniecie mistrzem przekonywania. Mimo że książka zaczyna się ciekawie (stwierdzeniem prezydent ABA Carolyn Lamm, że The art of persuasion is the heart of successful advocat's skill set, tzn. sztuka przekonywania jest sercem umiejętności odnoszącego sukcesy adwokata), to jednak jej myśl przewodnia prezentuje podejście „tradycyjne”, głównie procesowe i nie uwzględnia najnowszych badań i odkryć dotyczących tej umiejętności.

Znajomość Arystotelesowskiej „Retoryki” absolutnie dziś nie wystarcza. Podejście tradycyjne koncentruje się na argumentach i rodzajach argumentacji. Pomija fakt, że przekonywanie jest procesem wieloelementowym i wieloskładnikowym. Przekonywanie to nie tylko umiejętność komunikowania, lecz także psychologii, neuropsychologii czy też użycia i wykorzystania potencjału, jaki daje inteligencja emocjonalna czy też inteligencja społeczna.

Czego nie znajdzie w tej książce czytelnik? Nie znajdzie słowa na temat kluczowego i najpoważniejszego błędu wszystkich „przekonywujących”. Myślę tu o formule WIIFT (What's In It For Them), którą można tłumaczyć: Co oni z tego będą mieć.

Kiedy prowadziłem warsztaty dotyczące przekonywania, otwierającego warsztat testu WIIFT (dość prostego) nie zdało 99% uczestników. Oznacza to, że niekoniecznie znamy zasady przekonywania. Na czym polega formuła WIIFT? Na zadaniu prostego pytania: „co oni z tego będą mieć?”. Jeśli odpowiedź brzmi „nic”, możliwe są dwa rozwiązania. Po pierwsze: zrezygnować; po drugie: manipulować. Pierwsze oznacza brak rezultatu, a który z naszych klientów to lubi? Drugim, natomiast, jako działaniem nieetycznym nie będę się zajmować.

Jeśli Wasza strategia przekonywania zakłada, że na pytanie „co oni z tego będą mieć” odpowiedź brzmi „nic”, to rodzi się problem. Każdy profesjonalista, nim rozpocznie spotkanie czy też wystąpienie publiczne, musi się zastanowić, zadać sobie to pytanie i znaleźć odpowiedź. Znakomitym terenem, na którym obserwować można stosowanie tej formuły są unijne negocjacje w Brukseli. Prawie 30 państw, rozbieżne interesy, koalicje, a jednak „przekonywujący” zasadę tę stosują. Bez niej nie ma skutecznego przekonywania. Może warto to zapamiętać?

Maciej Bobrowicz
Autor jest radcą prawnym, Prezesem KRRP w latach 2007–2013