Jakość produktu (usługi) to zdolność do zaspokojenia, a czasem przewyższenia potrzeb klienta.
[Donald Waters]
 
Jakość jest jedną z wartości abstrakcyjnych, trudnych w ocenie, które decydują o profesjonalizmie i percepcji usług prawniczych przez klientów kancelarii. Poprzez jakość swoich usług kancelaria buduje kapitał, na który składają się takie wartości rynkowe jak reputacja, pozycjonowanie na tle konkurencji, rekomendacje i wreszcie lojalność klientów. Jakość procesu usługowego decyduje w głównej mierze o przesunięciu klienta po drabinie lojalności z pozycji reflektanta, w pierwszej fazie kontaktów z prawnikiem, na pozycję lojalnego rzecznika kancelarii prawniczej.
 
DETERMINANTY OCENY JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH
Ocena jakości usług prawniczych jest relatywnie trudna, co wynika z faktu, iż jej determinanty są pochodną cech usług jako takich oraz ich szczególnego charakteru jako usług profesjonalnych. Tak więc staje się ona, z konieczności, złożoną oceną wielowymiarową, o której stanowi szereg elementów oraz ich szersza interpretacja w kontekście jakościowym. Na ocenę usług prawniczych składają się czynniki o charakterze obiektywnym, np. zmienne systemowe: koszt, czas, dostępność (dystrybucja) oraz czynniki subiektywne kształtowane głównie na podstawie indywidualnej oceny (percepcji jakości) formułowanej przez klientów kancelarii. Pierwsza grupa kształtuje niejako ramy zewnętrzne jakości, druga zaś to zestaw elementów będących pochodnymi kompletnego wprawdzie procesu usługowego kancelarii, ale kształtowanych solidarnie przez wszystkie jego składowe.
W trakcie prac nad metodyką pomiaru jakości usług wyróżniono ostatecznie pięć wymiarów jakości, które bierze pod uwagę klient w ocenie jakości usług, również prawniczych: 1) niezawodność, 2) odpowiedzialność, 3) pewność, 4) empatia, 5) namacalność[1].
Każdy z tych wymiarów stanowi szerszą kategorię opisową, w której mieszczą się szczegółowe zestawy elementów podlegających badaniu i ocenie.

Na ocenę jakości usług prawniczych ma także wpływ przebieg procesu usługowego, którego uczestnikiem jest sam klient, co jest konsekwencją nierozdzielności jako cechy usług prawniczych[3]. Sprawność wydania i trafność opinii prawnych w zasadniczy sposób wpływa na ocenę jakości usługi i kształtowanie opinii o kancelarii, a proces usługowy (lub raczej jego realizacja) jest zaliczany do instrumentarium marketingu-mix usług prawniczych.
Warto dodać, że sferze usług profesjonalnych, a usług prawniczych szczególnie, skuteczne zarządzanie jakością i relacjami z klientami odgrywa kluczową rolę w budowie przewagi konkurencyjnej.
 
JAKOŚĆ USŁUG W MARKETINGU RELACJI ORGANIZACJI PRAWNICZEJ
Jakość stanowi jeden z kluczowych instrumentów marketingu relacji w usługach prawniczych. Powiązanie jakości z marketingiem relacji ma swoje źródło m.in. w roli klienta w procesie tworzenia oferty usługowej. Jakość, jako element marketingu relacji, odgrywa niezwykle ważną rolę w procesie budowania trwałych relacji z klientem, gdyż od poziomu rozbieżności pomiędzy jakością oczekiwaną a jej percepcją zależy ostateczna ocena jakości przez klienta, a w konsekwencji jego skłonność do podtrzymania i rozwoju relacji z kancelarią. Pojęcie jakości w marketingu relacji kancelarii prawniczej należy zatem interpretować dwutorowo: 1) jako instrument kreowania zadowolenia i satysfakcji klienta, co w konsekwencji pozwala na zbudowanie długotrwałych relacji oraz 2) jako integralną składową wartości usługi prawniczej ocenianą przez pryzmat oczekiwań klienta. Osobiste doświadczenie klienta i jego indywidualna ocena wartości otrzymanej od kancelarii są źródłem określonego poziomu satysfakcji bądź niezadowolenia. Współcześni klienci są szczególnie zorientowani na jakość, którą mierzą, porównując poniesione nakłady (nie tylko finansowe) do otrzymanej w zamian wartości.
 
JAKOŚĆ USŁUG A POZYCJA KONKURENCYJNA KANCELARII PRAWNICZEJ
Wraz z nasilaniem się konkurencji na rynkach usług prawniczych przed organizacjami prawniczymi stają następujące zadania: 1) wzrost konkurencyjnego różnicowania ich usług, 2) wzrost jakości i 3) wzrost wydajności[4]. Szczególną rolę  w tym zestawie odgrywa jakość, nieodłącznie związana z kluczowym kryterium, jakim jest jej percepcja przez klienta.
Traktowanie jakości jako instrumentu walki konkurencyjnej jest uzasadnione, gdy kancelaria prowadzi cykliczne badania dające odpowiedź na pytania dotyczące tego: 1) w jaki sposób jakość jej usług jest postrzegana przez nabywców i 2) w jaki sposób jakość usług prawniczych może być kształtowana przez kancelarię za pomocą dostępnej kompozycji instrumentów marketingowych[5]. Należy pamiętać, że niska jakość usług może być źródłem nieodwracalnych strat wizerunkowych, a w konsekwencji poważnym osłabieniem pozycji konkurencyjnej kancelarii. Wiele kancelarii prawniczych posiada zbliżone oferty – asortymentowo i cenowo – nie eksponując odpowiednio elementów materializujących usługę.  W celu wyróżnienia się na tle konkurencji kancelaria powinna zaoferować klientowi coś wyjątkowego, stanowiącego o atrakcyjności oferty. W przypadku usług prawniczych narzędziami dyferencjacji jest wspomniana już jakość oferty i procesów obsługi. Czynniki decydujące o pozycji oferty w nieodległej jeszcze przeszłości (np. samo wykształcenie prawnicze) dzisiaj są standardami. To, co jest naprawdę ważne, to kierowanie bardziej dopasowanej oferty (np. w wyniku segmentacji) do wybranej grupy klientów kancelarii oraz dostarczanie klientom pożądanych przez nich wartości w możliwie unikalny sposób, ale zawsze na najwyższym poziomie jakości.
 
METODY BADANIA JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH (PRZYKŁAD)
Najbardziej wartościowym dla kancelarii prawniczej wyznacznikiem jakości świadczonych usług jest jej percepcja i ocena w opinii klienta. Konkurencja na rynku usług prawniczych wymaga stałego badania potrzeb klientów, stopnia ich zaspokojenia oraz różnic pomiędzy wyobrażeniem jakości reprezentowanym przez kancelarię (zarząd i personel) a  wyobrażeniem klientów. Wśród metod badania jakości usług w aspekcie praktyki prawniczej na uwagę zasługują[6]: 1) metoda SERVQUAL, 2) badanie Net Promoter Score (NPS), 3) technika I-P, 4) analiza skarg i sugestii klientów[7].
Jako przykład badania, które każda kancelaria może przeprowadzić we własnym zakresie, posłuży tutaj metoda NPS.
 
Net Promoter Score (NPS)
Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) służy do pomiaru lojalności klientów. Poprzez NPS respondent (klient) wyraża swoje przywiązanie (lojalność) do kancelarii lub jego brak. Potencjał tego przywiązania przekłada się m.in. na liczbę i powtarzalność zleceń, czyli przychody kancelarii. Metoda NPS opiera się na jednym pytaniu: W skali od zera do dziesięciu, na ile prawdopodobne jest, że polecisz kancelarię X swojemu znajomemu?
Wartości NPS wahają się pomiędzy -100 i +100, przy czym -100 odpowiada sytuacji, gdy każdy z badanych klientów jest krytykiem danej kancelarii/usługi niepolecającym jej innym, a +100 odpowiada sytuacji, gdzie każdy promuje – jest gotów polecić – daną kancelarię/usługę znajomym. Dodatnie wartości NPS są uznawane za wynik dobry, a wartości powyżej 50 za doskonały.
Aby zmierzyć wartość wskaźnika NPS, należy zadać przywołane wyżej pytanie wybranej grupie klientów kancelarii. Badanych klientów dzieli się na trzy grupy w zależności od liczby punktów, która przyznali kancelarii (zob. ilustracja 1).
 

Ilustracja 1. Net Promoter Score (NPS)

 
Źródło:    Opracowanie własne na podstawie: https://www.checkmarket.com/blog/net-promoter-score [dostęp: 10.06.2016]
 
1 Promotorzy – ci, którzy przyznali firmie 9 lub 10 punktów; klienci usatysfakcjonowani i skłonni do wyrażania swojej pozytywnej opinii i aktywnego udzielania rekomendacji; ich opinie wskazują źródła przewagi konkurencyjnej; w przypadku tej grupy warto, by usługi były świadczone przez cały czas na wysokim poziomie; ci klienci zazwyczaj generują większy obrót zarówno w wyniku większej częstotliwości zleceń, jak i zastosowania wyższych cen.
2. Obojętni – przyznający 7-8 punktów; osoby względnie zadowolone, jednak niepolecające aktywnie usług kancelarii; mogą łatwo przejść do konkurencji; warto zadbać o jakość usług dla tej grupy, aby klienci z tej grupy stali się lojalni i przesunęli się do kategorii promotorów[8].
3. Krytycy (ang. destractors) – oceniający kancelarię na 0-6 punktów; są potencjalnym źródłem negatywnych opinii i przekazów; ich opinie powinny być traktowane również jako źródło cennych informacji będących podstawą działań naprawczych; należy szczególnie zadbać o tę grupę klientów, gdyż generuje ona dwojaki rodzaj kosztów: po pierwsze – częściej zgłasza skargi, bardziej angażując pracowników kancelarii, a po drugie – krytyka tych klientów i negatywne nastawienie szkodzi reputacji kancelarii, odstrasza nowych klientów i demotywuje pracowników[9].
Obliczając NPS, należy od ilości procentowej Promotorów odjąć ilość procentową Krytyków. Przykładowo, jeśli 55% klientów to Promotorzy, 10% to Obojętni, a 35% to Krytycy, wówczas NPS wynosi 10 (45-35=10).
Stosowanie wskaźnika NPS jest szczególnie przydatne przy prowadzeniu badań cyklicznych. Obrazuje wówczas zakres i dynamikę zmian w czasie oraz daje pogląd, czy podejmowane działania na rzecz poprawy jakości znajdują swe odzwierciedlenie w poglądach klientów kancelarii.
Decyzje klientów dotyczące współpracy z kancelarią mają ścisły związek przyczynowo-skutkowy z poziomem satysfakcji klienta ze świadczonej usługi prawniczej. Monitorowanie i analiza zarówno potrzeb, jak i wyobrażenia klientów o pożądanym poziomie usługi, stanowią niejako „obowiązki” każdej kancelarii dbającej o prawidłowy rozwój i rozbudowę potencjału. Umożliwia to definiowanie etapów procesu świadczenia usługi kształtowanych bezpośrednio przez kancelarię, stwarzając jednocześnie możliwość takiej ich modyfikacji, aby w jej wyniku osiągnąć poziom usługi nie tylko zaspokajający potrzeby klienta, ale nawet je przewyższający.
 
WYBRANE METODY KSZTAŁTOWANIA JAKOŚCI USŁUG PRAWNICZYCH
Usługi prawnicze są przykładem takiej charakterystyki usług, która narzuca konieczność zastosowania innowacyjnych technik w sferze zarządzania i kształtowania relacji z klientem. W praktyce organizacji prawniczych znajduje zastosowanie szereg metod kształtowania jakości usług oscylujących zarówno wokół procesów zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Projakościowe podejście w zarządzaniu stwarza możliwość podniesienia efektywności wykorzystania zasobów i możliwości kancelarii prawniczej. Kształtowanie jakości usług w kancelarii jest procesem trudnym i czasochłonnym. Warto pokrótce przedstawić dwie wybrane metody, które mogą znaleźć zastosowanie w praktyce kancelarii prawniczych w Polsce.
 
Graficzny model usługi
Jedną z technik doskonalenia i kształtowania jakości usług jest graficzny model usługi (ang. service blueprinting). Blueprinting jest techniką graficznego odwzorowania procesu świadczenia usługi, inaczej – obrazem, lub jak to określają niektórzy autorzy: mapą procesu świadczenia usługi. Blueprinting wizualizuje za pomocą symboli graficznych poszczególne etapy procesu świadczenia usługi prawniczej. Istnieje pięć typowych elementów graficznego modelu usługi: 1) działania klientów, 2) działania pracowników kancelarii widoczne dla klientów, 3) działania pracowników kancelarii niewidoczne dla klientów, 4) procesy wspierające, 5) świadectwa materialne.
W celu graficznego przedstawienia procesu usługowego stosuje się diagramy procesu, które przedstawiają sekwencję operacji i czynności elementarnych wchodzących w skład procesu od jego rozpoczęcia do zakończenia  oraz relacji zachodzących pomiędzy nimi (zob. ilustracja 2).

Ilustracja 2. Uproszczony schemat blokowy procesu wydania opinii prawnej
 

 
Źródło:   Opracowanie własne na podstawie M. Bobrowicz, Marketing usług prawniczych, czyli jak wyprzedzić konkurencję, Warszawa 2001, s. 80.
 
W typowym modelu blueprintingu klient kancelarii plasuje się w górnej strefie, podczas gdy zarząd w strefie dolnej, a działania operacyjne znajdują miejsce pomiędzy tymi dwiema strefami. Graficzny model usługi sugeruje, w jaki sposób kancelaria może mieć możliwość wypełnienia luki pomiędzy intencjami zarządu kancelarii i oczekiwaniami klienta.
Blueprinting konstruuje się zatem poprzez zestawienie następujących etapów[10]:
1) identyfikacja procesu, który ma być opisany;
2) sporządzenie schematu procesu świadczenia usługi prawniczej postrzeganego z perspektywy klienta oraz umiejscowienie linii interakcji i widoczności;.
3) określenie schematu działań pracowników „kontaktowych”, bezpośrednio obsługujących klientów kancelarii, określenie i oddzielenie działań widocznych od niewidocznych oraz umiejscowienie wewnętrznej linii interakcji;
4) określenie działań wspierających świadczonych na rzecz klientów kancelarii i pracowników kontaktowych.
Blueprinting jako metoda kształtowania jakości usług prawniczych pozwala zatem na określenie etapów (punktów) świadczenia usługi, na których może dojść do nieprawidłowości oraz zdiagnozowania przyczyn bez względu na ich charakter. Stwarza zatem szansę na podniesienie jakości usług prawniczych poprzez poświęcenie uwagi tym etapom i w efekcie ich udoskonalenie, dodanie nowych lub usunięcie niektórych spośród aktualnie funkcjonujących. Jednocześnie, poprzez kompleksowe zobrazowanie całej  sekwencji przepływów i operacji, pozwala personelowi kancelarii na zdefiniowanie jego faktycznej roli i zadań oraz istotności w procesie świadczenia usług prawniczych.
 
Benchmarking
Najprościej benchmarking dla organizacji prawniczej można określić jako prowadzoną systematycznie procedurę obserwacji porównawczych i wdrożeń, mającą na celu stały rozwój kancelarii. Istota tego działania polega jednak nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań.
Stosując benchmarking należy pamiętać, że nie wszystkie aspekty praktyki badanych organizacji są w bezpośredni sposób adaptowalne do warunków kancelarii, w związku z czym powinny być odpowiednio modyfikowane, np. rozbudowane procedury kancelarii korporacyjnej nie znajdą zastosowania w kancelarii kilkuosobowej lub w praktyce indywidualnej. Istotną zaletą benchmarkingu jest możliwość zastosowania tej metody zarówno w odniesieniu do podstawowych usług kancelarii, jak i procesów zmierzających do wytworzenia nowych usług oraz dostarczenia ich innym odbiorcom (np. obsługa nowych dziedzin prawa, doradztwo podatkowe i inwestycyjne, procedury due-diligence)[11].
 
ZAMIAST ZAKOŃCZENIA
Zarządzanie jakością w ramach praktyki prawniczej jest procesem trudnym do zdefiniowania i implementacji. Jednak nacisk na stałe podnoszenie poziomu usług prawniczych wywierany przez rynek, jak i próby regulacji w tym zakresie podejmowane przez różne organizacje zrzeszające prawników świadczą, że to zagadnienie zostało już dawno dostrzeżone i docenione jako narzędzie gry rynkowej. Czy rozumieją to sami prawnicy? Najlepiej oddał to chyba A. Pannett, pisząc o jakości porad prawnych i kompetencjach: Wprawdzie koncepcje „zarządzania jakością” wydają się bardzo odległe od typowych sposobów myślenia doradców prawnych, jednak idea ta będzie prawdopodobnie miała znacznie większy wpływ na kształtowanie praktyki prawnej, aniżeli sądzą [sami –dopisek A.K.]) prawnicy[12].
 
Andrzej Kłosowski
ekspert w zakresie kształtowania jakości i marketingu usług profesjonalnych, doktorat „Atrybuty jakości usługi prawniczej – weryfikacja empiryczna” – Katedra Marketingu Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, autor książki „Zarządzanie marketingiem w kancelarii prawniczej”, Wolters Kluwer, Warszawa 2017
 

---